Управляющий партнер ресторанного холдинга «Тигрус» («Остерия Марио», «Швили») специально для исследования рынка общественного питания 2023
— Каким был 2022 год для вашей компании? Удалось ли достичь намеченных финансовых показателей и реализовать планы по развитию?
— Несмотря на внешние обстоятельства и ситуацию в стране и мире, год для нас был продуктивным. Перед нами открылись новые возможности; у нас появились новые партнеры, с которыми мы сейчас открываем рестораны по франчайзингу в России и СНГ, а также выходим в другие страны. Сложно сравнивать последние три года, так как для каждого из них были характерны свои вызовы, но хочу отметить, что в 2022-ом году ресторанная сфера пострадала меньше, чем в разгар пандемии, когда мы полностью останавливали предприятия на несколько месяцев и несли большие убытки. Сложности этого года мы прошли очень хорошо и быстро нашли решения, чтобы удержать качество на высоком уровне, не потеряв при этом гостей.
Что касается ситуации с кадрами, то вторая волна снижения активности соискателей попала на частичную мобилизацию. Многие из них, причем с российским гражданством, покинули страну (в большей степени Москву), а ряд соискателей просто заняли выжидательную позицию. Ситуация с кадрами тяжелая и сейчас.
— Какое влияние оказали волатильность рубля и уход с рынка иностранных дистрибуторов на формирование меню и ценовую политику компании?
— Продукты стали стоить намного дороже, а доходы населения снизились, что привело к сокращению количества посещений. При этом многие арендодатели не соглашались снизить размер платежей. (Даже несмотря на то, что во многих торговых центрах закрылось до 30 крупных магазинов известных брендов, и трафик снизился.) Соответственно, произошло падение доходности ресторанов, и это, конечно, невозможно было компенсировать повышением цен в меню.
С первых дней кризиса мы увидели сильный рост цен и дефицит на импортную рыбу. Отреагировали в первую же неделю и сократили или вовсе убрали из меню дорадо, лосось и тунца. Снизили потребление этих импортных продуктов на две тонны в месяц. Альтернативой стала российская рыба (окунь, палтус, судак), из которой наш бренд-шеф разработал пять новых блюд. Они показали отличные результаты: продажи в категории «рыба» увеличились на 25%. Также сильный рост цен был на импортные специи, оливковое мало, каперсы, муку, оливки и прочее.
Если смотреть на подорожание отдельных групп товаров, продуктов или импортных напитков, то мы увидели скачки от 10 до 200%, но сказать, что какой-то продукт исчез, не могу. Все можно было найти, просто это занимало больше времени и стоило зачастую в разы дороже, чем до кризиса.
— Как Вы оцениваете результаты компании в первой половине 2023 года? Насколько ситуация отличается от прошлогодней?
— Наша компания активно развивается. Мы продолжаем открывать рестораны и в Москве, и за рубежом, поэтому общий денежный поток увеличивается. Мы видим рост выручки и по показателю сопоставимых продаж благодаря увеличению количества транзакций и среднего чека. Маржинальность остается на уровне прошлого года.
— Какие изменения в потребительском поведении наблюдаются на рынке?
— Сейчас мы наблюдаем снижение трафика в некоторых торговых центрах, в которых так и не восстановился полный список арендаторов. Часть якорных арендаторов, таких как IKEA, вряд ли вообще можно будет заменить.
Если говорить о ресторанах в стрите, то мы не ощущаем сильного оттока гостей, а в некоторых локациях, напротив, наблюдаем прирост. У нас два сильных концептуальных якоря: грузинские рестораны «Швили» и итальянские «Остерия Марио».
Каких-то особых изменений в предпочтениях гостей я не замечаю, разве что есть небольшое смещение трафика. В будни мы видим небольшой спад, а в выходные — прирост. Возможно, компании воспользовались пандемийным опытом и часть сотрудников перевели на удаленный режим работы.
— Как Вы оцениваете ситуацию в сфере доставки? Планируете ли развивать данное направление?
— Мы практически не фокусируемся на этом направлении. В какой-то период даже хотели отказаться от доставки, но пандемия заставила нас передумать. Общий объем доставки в нашей компании не превышает 5–7% от оборота, и в 2022 году он не выходил за эти границы.
— Насколько успешно развивается франчайзинговое направление? Сохранился ли спрос на франшизу в текущей экономической ситуации? Оказываете ли поддержку партнерам?
— 2022 год можно считать успешным для нашей компании: спрос вырос на 43% по сравнению с двумя предыдущими годами. Мы открыли в этом году 11 ресторанов по системе франчайзинга, и в 2023 этот тренд продолжается. Причем спрос на франшизу наших торговых марок (рестораны «Остерия Марио» и «Швили») есть не только в Москве, но и в других городах и странах. В трудные времена инвесторы ищут прибыльные, но предсказуемые инвестиции с низким уровнем риска.
— Изменился ли ваш подход к выбору локаций из-за падения трафика в торговых центрах?
— Нет, стратегия не изменилась. Мы ищем места с высоким трафиком, с нужными нам параметрами, изучаем локацию с группой специалистов. И, если напротив каждого пункта стоит «+», открываем ресторан.
— Получила ли ваша компания какие-либо преимущества от ухода с рынка иностранных сетей? Например, приток новой аудитории или помещения в удачных локациях? Остаются ли свободные ниши сейчас?
— Нет, те, кто ушли, работали совершенно в другой нише, и мы не конкурировали. Ниши для той или иной концепции или бизнеса есть всегда.
— Изменились ли маркетинговая политика, рекламный бюджет вашей компании за последний год? Как вы адаптировались к запрету в России крупных социальных сетей и отключению рекламы в Google?
— Безусловно, внешние обстоятельства сильно повлияли на нашу маркетинговую политику в части digital инструментов. Количество каналов для рекламы и число соцсетей уменьшилось значительно, запрет на рекламу в них вынудил нас перейти в «ВК» и Telegram. Используя различные конкурсные, мотивационные механики, мы стараемся максимально вовлечь гостей во взаимодействие с контентом на новых площадках. Мы стали активнее работать с геолокационными сервисами, наращивать активность в CRM.
Что касается операционного маркетинга, то мы стали чаще обновлять специальные разделы и предлагать гостям новые меню из нашей серии «Марио путешествует», которая существует с открытия первого ресторана «Остерия Марио». Также большие ресурсы вкладываем в детский маркетинг: провели «конкурс рисунка» в рамках нашего благотворительного проекта Tigrus project, с награждением финалистов и вручением призов, издаем детский журнал и проводим в ресторанах детские творческие и кулинарные мастер-классы.
— Используете ли вы в своем бизнесе новейшие технологические решения?
— Мы команда, которая обожает автоматизацию и всегда находится в поисках качественных ИТ-инструментов и приложений. Максимальный упор в автоматизации идет на платформы, связанные с обучением и аналитическими модулями для качественного прогнозирования и управления расписанием. При этом наша идеология состоит в том, что мы продаем не продукт, а эмоции! Поэтому автоматизацию мы используем только для повышения эффективности процессов, таких как получение заказа, ежедневное обучение, подготовительные процессы, коммуникация с гостями, управление входом и т. д.
— Какие направления деятельности будут в фокусе вашей компании в 2023–2024 годах? Есть ли планы по открытиям новых ресторанов и расширению географии сети?
— У нас большие планы. Помимо приближения к нашей цели — открытия 100 ресторанов, в ближайшие 5 лет мы планируем расширять географию в регионах России, а также запустить рестораны в Казахстане, Узбекистане, и продолжить развитие в ОАЭ, где мы откроем в этом году четвертый ресторан.
По состоянию на 1 августа 2023 года в портфеле холдинга 56 ресторанов. 5–7 проектов добавится к концу года.